传统服装零售，将企业效率放在首位；而新时代的服装零售，则更多将用户体验放在首位。因为不管是电商还是实体店，通过服装与顾客建立联系，完成价值交换才是目的。以2016年“双11”促销开始三分钟内销售额破亿、首个进入天猫亿元俱乐部的优衣库为例，其销售数据显示：但凡门店开得多的地方，线上销售也会越多。

 

　　那么，一向重视服务和体验的服装业，新零售时代应如何发力？即从线下到线上的“连接”，如何转变为彻底的“两线融合”？

 

　　“两线融合”，为何说来容易做着难？

 

　　“目前整个服装行业线上线下仍然普遍处于割裂的状态。线上线下分属两个系统，特别是仓储和物流，要融合就面临着重新建一套系统，而这将牵一发动全身，无论是时间还是管理成本，都需要去投入。”瑞金麟电子商务项目总监王玉会对《中外管理》说。

 

　　现在，做O2O的服装品牌商，通常都采用分仓管理，一个仓库供线上，一个供线下，是两套系统，两套人马。这与新零售强调的“线上线下和物流的融合”还是从0到1的距离。更何况，要实现“商品通”“服务通”“会员通”，需要线上线下共同使用一套完善的信息系统，要打通就意味着先要拆掉，而线下品牌几十年的管理系统很难迅速导入和切换。

 

　　在王玉会服务的服装企业中，曾有一个著名的男装品牌，打算做线上和线下的融合。但在实施过程中，却搁置了。因为在这个过程中，会涉及问题很多。比如：从过去的线上线下分仓制变为“共享仓(库)”，这就包括一个是仓库的管理能力、系统的数据处理能力以及内部管理问题等。因为线上线下两个体系不太一样，线下是走大物流，线上更多依靠小物流。如果是共享仓库，就涉及到货品调拨的问题，这又需要更强大的信息系统支持，也就意味着可能要更新系统。

 

　　对于服装产业来说，物流、仓配依然是一个很重要的环节。而系统的重新建立、导入和调用，绝不可能短期完成。而且，更重要的是“新零售思维”有没有准备好，有没有认为它不改不行。

 

　　与此同时，在员工KPI考核方面，如何评价线上线下的岗位职能，不同店铺的责任权重又有何不同，这样又涉及到如何去做KPI、怎么定绩效。比如：消费者在门店体验好却在线上购买，或线上看好后在门店试穿直接购买。那么，薪酬体系怎么设计更合理，这些都是管理问题。

 

　　在外界看来，传统大企业船大难掉头，实体店已成为线上转型的累赘，扛不住就是死；而电商品牌迅猛发展，吃尽互联网红利，但随着消费升级，通常定位于“快时尚”的线上品牌又难以保障品质，可谓各有长项又各有硬伤。

 

　　于是，一些传统服装品牌商，凭借自己的品牌沉淀、运营能力和与线上的融合，开始了逆转之势；而不少纯电商品牌，在起跑阶段虽大占先机，然而跑到半程时，运营中的问题就开始暴露无遗。年轻的“淘品牌们”与老江湖——“胜于品牌、服务体验”的线下品牌交锋时，其弱点开始显现出来。

 

　　“事实上，电子商务只是依托了信息技术、物流的体系，把中间一部分环节掐短，其零售的本质不会变。”王玉会说。同一品牌若在线上线下只搞价格战，无异于“左右手互搏”。因此，对于品牌商来说，跳出价格战的简单思路，将单纯产品购买转化为一整套服务体验，尤为重要。

 

　　最大挑战是品牌定位和认知度

 

　　很多服装品牌商都有这样一个想法：我的优势在线下，如果玩线上只会让顾客分流，岂不是得不偿失？

 

　　事实并非如此。优衣库中国区电商主管表示：从优衣库的销售数据看，门店开得越多的地方，线上销售也会越多。因为消费者到了门店，可以亲身体验优衣库的产品质量与服务，对品牌的认可度会更高。

 

　　数据显示：优衣库2015年在国内新开门店91家，2016年新开72家店，中国门店已突破500家。优衣库电商负责人表示：店铺是品牌重要的阵地，可以为消费者带来切实的产品和服务体验。

 

　　事实上，服装业的O2O，正在由最初的独立、冲突，走向结合、融合，通过精准化、体验为主的模式，了解、满足并引导消费多层次的需求。比如：线上除具有引流、导流、数据收集从而把控生产等功能外，还可以是门店布局所不及之处的新利润增长点；同时，还有对品牌进行消费者引流、导流、大数据搜集分析、地域性客群定位等市场功能，以便更好地整合产品和服务，提升对消费者的价值创造。

 

　　一个时代有一个时代的商业玩法。新零售时代下的服装行业，不能只留恋线下，更不能迷信线上，需要彻底将线上线下融合(不只是连接)，实现11>2的价值。

 

　　那么，什么是目前服装业面临的最大挑战？“依然是品牌定位和认知度”。王玉会对《中外管理》深有感触地说。

 

　　以优衣库为例，其每一个生产销售环节，都体现着日本工匠精神。优衣库通过完整的品牌体系、自主的营销模式，使其可以掌控着自己的终端。“当一个品牌把每一个细节、流程都在不同的店面体现出来时，其实就是在传播自己的品牌，展示自己的形象。其实，这样的标准化的服务、体验就是在做品牌定位和认知度。”王玉会说。

 

　　纵观国内国外服装市场的品牌，无论轻奢也好、快时尚也好，都有明确的风格定位。有很多女装的小轻奢品牌，甚至定位精准到专做一字领、专做荷叶边的程度。“小而美的品牌溢价能力很强，且辨识度极高。事实上，品牌定位和认知度是很核心和关键的，但很多国内服装品牌做得还不够。”王玉会说，“做到这些，一定是先对你的品牌深刻地理解，然后一定让顾客能通过内容认识你的品牌，你的品牌载体就是产品和服务。”

 

　　任何时代，任何行业本质依然是“内容为王”，这个内容就包括了品牌产品服务。曾经具有颠覆意味的商业模式，拼到最后依然要拼内容。

 

　　服装业如何经营好“内容”？

 

　　对于服装业来说，什么要素在左右“内容”？

 

　　王玉会说：“对于传统品牌商的消费者来说，他们所追求的是体验型消费、服务型消费和个性化消费。而电商的消费者追求的则是便捷型消费、共享型消费和主动型消费。”因此，服装厂家就要分析消费者需求、购买偏好，进行精准的品牌定位，针对性地对消费群体营销，并引导顾客对品牌产生共鸣，进而重复购买。

 

　　那么，如何服务于商品销售者和用户管理？过去，都是订货会模式，是以销定产；而电商模式则是通过提前“测款”，了解精准需求后才进行量产。

 

　　如何做好线上线下职能的分工和定位？事实上，线上的优势是便捷、快速、共享；线下优势是体验、场景和个性化。

 

　　以美特斯邦威“新零售”思维的体验店为例。在杭州庆春路与延安路交界口，美特斯邦威开设了全国首家O2O模式体验店。在5000多平米的空间内，一二层卖男装，三四层卖女装，五层集合了咖啡、书吧、展品陈列、小花园等特色，被命名为“MBSPACE”的休息区域。在体验店，无线网络全店覆盖，随处可见二维码，微信关注即生成会员卡，立享折扣。门店内摆放的iPad也可供顾客随意浏览，打开App可查询店内最新促销活动，顾客可以一边喝着咖啡一边选购商品，点击预约试衣，营业员就会现场拿衣服来给你试穿。店铺现场还设立了一触摸屏，消费者可以选择给模特试穿衣服，查看搭配效果。

 

　　“新零售更像是O2O的消费升级版。是后台的互联网化，要打通客流、信息流、物流、资金流，并要有效融合。”王玉会说，“并要通过线上线下两个渠道，进行不同的定位，明确线上线下分别在你的零售布局里面承担什么样的角色。”

 

　　线上的优势是拉新能力比较强，因为其覆盖面更广，更新也可以很快；线下则具有区域性优势，看似劣势也可转换为优势，企业可以对这个区域做更精准的定位。

 

　　换言之，线上用于拉新，线下做数据的承接。将这些数据再进行筛选，在线下的店铺里有针对性地运用。这样，企业可以利用自己的数据进行市场细分、顾客细分、区域细分等。比如：数据可以看到不同区域的顾客倾向于什么样的商品，二三线的城市需求是什么。可以根据不同的消费层级，在不同的店铺里面去做营销。所以，即使在北京这样的一线城市，不同的区域、商圈，产品的分布都是不同的。

 

　　而线上的数据，无疑也是一个信息数据采集中心。同时，线下的数据也可以导流到线上，进行更恰当、精准的产品展示。